一名管理咨询顾问眼中的红领模式：服装业制造变革之路
红领西服（现改名“酷特智能”）在过去两年内呈现出独特的舆论现象，各大主流商业媒体集中报道，尤其以媒体宣称复星投资30亿而广受瞩目，在我专注的中国鞋服行业内，引起不少企业管理者的兴趣，参观学习络绎不绝。我在十年前就和红领打过交道，当时据说红领要上SAP系统，我的团队恰好那时为国内某领先的西服企业实施了SAP ERP，于是派同事到红领开展交流，后来SAP项目并未启动；现在看来，那时红领要的的确不是ERP系统。去年初，趁着红领的舆论热度，我曾在公众号上发过一篇文章评论红领模式，基我对媒体有关报道的理解，表示“按单制造”作为供应链再造的方式，并无新意，红领模式还是用新制造模式颠覆旧制造模式的制造商思维，而服装业的竞争焦点是时尚创意和消费者互动，“富士康永远不会颠覆苹果”。在一个管理者讨论的微信群里，一位来自红领的高管看过后，表示了不快，说“没有调查就没有发言权，你来我们这里看过后再评论”。其实那篇文章里，我并无冒犯红领之意，仅仅是对服装行业以及所谓“C2M“的商业模式的探讨，还颇多赞赏之词；考虑再三，我还是删掉了那篇公众号文章，决定今后有机会去红领做过现场调研后，再发表审慎的观点。
本周我到青岛参加了知名的红领工厂参观项目，并且跟张代理董事长进行了交流。张董事长是位远见家，他说，红领在做的事情、想做的事情，即便是在他这家企业的几千人之中，也只有他自己一个人讲得清楚。他对红领模式进行了务实而明确的阐释：红领模式带给中国企业，尤其是中小企业，的启发是，怎样找寻利润区间，开展商业模式变革；红领定位是MTM（请注意这个名词，我下文会详细提到），放弃OEM／ODM、零售、团装等盈利能力低的传统商业模式，在服装价值链中处于更有利的地位，与消费者接触的市场前端进行“创客“合作，供应链后端与供应商协作互赢。张董事长这些观点是支持我的”富士康不会颠覆苹果“论断的，前提是，服装业的富士康的利润要足够丰厚。
尽管张董事长是“红领模式“唯一权威阐释者，我还是从一名在制造业、零售业干活多年的咨询顾问角度，对红领模式进行解读。
基于消费者个性化定制发展的趋势，国外服装业近年来将向商业模式分为三类，即：
服装行业术语 | 成衣：Ready-to-wear（RTW），亦称为Off the rack | 量身制作： Made-to-Measure，即红领张董事长说的MTM，亦称为Custom suit／shirt | 高级定制：Bespoke Tailoring ( 高级男装定制)， Houte Couture（高级女装定制）
|
等同于常见的供应链管理或通行管理术语 | 面向库存制造 Make-to-stock | 包含面向订单制造Make-to-order和按单配置Config-to-order，更流行说法是“大规模定制Mass Customization” | 面向订单设计制造Engineer-to-order |
高级定制的最典型代表是英国伦敦的裁缝街（Savile Row）的老字号们，也包括了巴黎、米兰和纽约等时尚圣地的真正的手工制作服装。MTM和高级定制的区别是：后者完全按个人制作，不使用一套预先存在的版型（Pattern），而前者根据顾客的量体信息，修改一套已有的标准版型来适合顾客的个体。MTM和Bespoke共同点是按照顾客个性要求生产，MTM是小批量、大规模的机器生产。尽管传统的Bespoke裁缝们尽力维持自己的高贵地位，力图跟工厂制作的MTM划清界限，在现实商业中，这个概念却越来越模糊。纽约曼哈顿上城区和麦迪逊大道上一些打着Bespoke招牌的男装店，其实也是发到红领这样的中国工厂里生产的。为了保护裁缝街传统，在英国，机器缝制的西服是不能叫Bespoke的，到2008年6月，英国广告公会（ASA）通过一项裁决，尽管承认"MTM西服通常是通过机器按照既有版型裁剪，并根据顾客量体调整“，同时， "bespoke西服应该为完全手工制作，从零开始裁剪版型，有过渡初缝阶段，可以根据初次试样作出调整”；然而，ASA裁决结论是"大多数人们并不期望Bespoke西服为完全手工制作并采用从零开始的制版"。 这项裁决，等于最终模糊了MTM和Bespoke的界限。不过，资深西服爱好者还是能分出MTM和真正的Bespoke的区别。
如果我们从消费者视角来看，与成衣相比，MTM好处是更个性化、更合身、舒适，但是缺点是需要等待一段时间（十天以上），价格也要贵些，这适合于对时效性（包括时令性和时尚性）要求不高的品种（例如正装西服、衬衣、皮鞋）及顾客，而对于时尚服装，有多少顾客愿意付钱后还等上一段时间，还是交完钱后就能马上享受？这还不考虑服装的小批量、多品种制造模式下，面料供应链的限制问题。
我将以上三种商业模式更细分为五种，其中，用加高SKU密度方法，可以很大程度上解决消费者尺码个性化问题，又能解决定制商品不能立即取走的消费者痛点，这种模式的弱点是对商品计划和商品管理的能力要求高，库存风险大；即使是按单，也可以事先生产标准化组件，顾客按条件进行订单配置，生产环节提高组单效率，比MTO方式更加高效。详细分析可参见我前段时间的公众号文章《鞋服企业需要怎样的C2M》，红领西服即是其中的一种。
基于以上的分析，红领模式主要适用于男式西服和衬衣，是否可能在其他鞋服细分市场中拓展，并不是柔性生产线改造的技术问题，而是基于消费者需求洞察、价值链协作共赢的商业模式选择问题。我认为MTM模式并不适用于所有服装品类。
如下图所示，鞋服成衣零售商对产品开发与生产商有着不同的视角，它整合了销售、营销、材料开发、产品设计、商品管理、工艺开发、成品寻源采购等多个职能（说个题外话，有人把研发IPD概念借用到鞋服领域，IPD的项目管理、跨职能协作、阶段性评审的理念对鞋服行业的确值得借鉴，但是跨职能的协作服装季项目和评审节点是这样的，和华为IPD流程有本质不同），这套流程体系的严密运行，有利于提高新产品开发的市场命中率，而非面对消费者个性化需求随波逐流。
目前，红领的大部分订单据说还是来自海外客户，这些海外客户应该大多属于欧美的西服MTM零售公司，在阿里巴巴上向国外招徕MTM代工生意的中国公司很多，红领应该并不独特。张董事长把他的客户称为“创客“，而非”代理商“，原因也是这些客户实际上帮助红领积累了面料需求、设计和版型资源，是红领”数据驱动业务“的数据源头。红领的国内电商“酷特智能APP“已经上线多时，尽管红领在国内企管界声名鹊起，然而在消费品领域却似乎一直不温不火。从价值链活动范围来说，如果不能真正掌握消费者，跟消费者产生直接互动，红领模式还很难被称为真正的C2M。
MTM这种商业模式，除了在服装领域外，家具、饰品、香水等等，都可以应用，道理类似。
下面我再谈谈参观中观察到的红领具体运营模式，下图是根据现场观察的回忆而绘制的红领生产体系流程示意图以及相应信息系统（黄色代表运营信息系统，绿色代表自动化系统），由于现场不允许拍照，错漏之处在所难免，关于信息系统和流程也多有想象之处，欢迎指正。以下皆采用网上找到的红领工厂内的图片。
1、带有量体数据的客户订单进入工厂，首先进行排版，基于红领积累的版型库，这个库里的版型应该是基于量体点的版型部件的排列组合，管理这些产品信息的就是产品数据管理系统（PDM），根据顾客量体信息，从PDM中提取出一套相近属性的版型部件的2D或3D CAD文件，即为基础版型（Base Pattern），在CAD排版工具里，按顾客量体及要求，略加修改，形成定制版型（Custom Pattern）。这就体现了MTM的基本特征。定制版型保存后，未来还可在类似体型顾客上重复使用，减少排版工作量。排好版后，再经过排产，就可以进入到断料、裁剪以及后续加工工序了。
2、排产是按单生产的计划环节。排产会基于多种条件，我观察红领的排产规则可能有：
时间维度，即一次排产的时间周期
物料维度，相同面料的订单在下料和裁剪环节排在一起，相同缝线的订单在缝制环节尽可能排在一起，这样可以减少工人换缝纫线的时间
流水线节拍和工人加工时间，流水线节拍和工序作业时间尽可能一致，使流水线在运行中不发生瓶颈拥塞，这也要求对订单涉及到的制作工序要标准化，并要测量标准加工时间
产线范围，红领的生产现场分为三段生产，第一段缝制（平面缝制）有两条线，第二段缝制（上袖、肩等成型缝制）有两条产线，第三段是整理熨烫线，需要按段、按线分别排产
可以想象，红领能形成有效的排产算法应该是花了大功夫的，支持排产的信息系统是高级排产系统（APS）。
3、部分需要手工制作的工序，例如锁扣眼，是流水线外的一组工作区
4、车间内的面料储存区设置了高位货架，据说存储了三万多种面料。介绍人员说面料库存信息实时向供应商开放，面料供应商根据事先设定的安全库存量，随时进行库存补足，听起来是典型的供应商管理库存（VMI）模式，应该也有供应商协同系统（SRM）支持。不过，按单生产的标准物料需求计划（MRP）很大程度上受到供应商配合能力的限制，而基于经济批量订货（EOQ）模型的安全库存模式，简单做法是静态的安全库存水平设置，高级的动态安全库存水平，则需要非常强的需求预测能力。面料问题是服装供应链管理最大的瓶颈，没有之一，要不是采用容易获得的大路货面料，要不是把超储风险转嫁到供应商端，都不是最好的解决方案。红领的供应链预测水平如何，不得而知，这也是我个人对红领模式有效性最关心，而从表面观察难以得到答案的问题。
5、根据排产订单从仓库里挑料，断料后上裁床
6、和传统大批量制造的一摞摞地裁料不同（下图），
定制则需按订单对单片断料裁剪。红领采用了数码裁床，排版信息直接传到裁床，裁剪软件通过投影仪投射到裁床上的面料上，由人工开裁，这样就无需传统的纸版（这种数码裁床十多年前就挺普及了）；最后一台裁床上，把不同订单采用同一面料的裁剪工作集中排版开裁。据我观察，红领并没使用顶尖的数码自动裁床。
7、缝前的裁片按照订单被归集，逐一挂到挂架的传送钩上，同时将一个RFID卡写入生产单信息，随钩流转，直到完工质检，这个RFID用在接下来各个工序的工人在工位计算机上刷卡开工和报完工。注意下图中衣服袖子上的小牌。
8、吊挂线控制系统根据APS排产的逻辑，将吊钩上的裁片或半成品传到相应的产线和工位上。前述示范工厂分为三段生产，吊挂线也相应分为三组，第一组吊挂线对应两条缝制线（缝衬等平面缝制），后续第二组吊挂线对应两条缝制线（缝肩等成型缝制）。
9、缝纫工序上的工人将RFID牌在工位计算机上扫描（下图中缝纫机上方的小屏幕），屏幕显示了制造执行系统（MES）的制造指令，显示信息非常简单，就是单号、款号、线号、扣号、流水号、面料号等少数文本信息，界面比机械、电子行业MES的作业指导简单多了。此外，服装缝纫的现场物料只有线、扣，基本没有生产线送料问题，这也比机械、电子行业需要根据排程进行产线送料计划简单。为加快换线，红领设计了一个小装置，将多个线轴挂在缝纫机上方。
10、生产现场有一台显示屏显示当日作业量和生产进度报表，是个非常简单的生产BI， 也比机械电子厂的生产报表简单。
11、经过两段缝制后，质检员扫描衣服上的RFID，得到订单的有关信息（下图），通过皮尺测量，对产品进行质检。然后进入到整理熨烫的吊挂线上。
12、西裤生产线在另一个车间，通过另一段挂架系统传输过来，一套西服的上衣和裤子在挂架汇合处被自动分拣成套。
13、最终仓库据说在二楼，不在参观范围内，可以想象，由于是按单生产，最终的包装、装箱、发运也是按单逐一进行的，因而会有一个支持按单模式的成品仓库管理系统（WMS）
总的来说，红领的设备、装备并不算顶尖，在信息系统上下了很大功夫，值得佩服。除了CAD、裁剪、吊挂控制系统、BI等工具级外，我估计其PDM、MES、APS、WMS核心业务系统都是自己开发的。张董事长反复强调，在运营层面，红领模式是尽量在原有装备上进行改造。不靠标准化管理软件，从运营模式改进入手，依靠流程改进，不靠“自动化”，而是“自（人字旁+动）化“，也是丰田生产方式的精髓。
红领对自己的实践进行了海尔式的形而上包装，那些套路也许让外人觉得有些玄虚。其操作层面实际并不复杂，致力于按单制造的企业值得借鉴。按单制造转型本身是个非常复杂的问题，根据我咨询实践的观察，真正有决心进行按单转型，付诸实践，并且成功的企业并不多。从这点来说，红领的转型意志就值得钦佩。我觉得红领模式还有提升空间，抓住市场脉搏，洞察消费者需求，从消费者端驱动价值链，希望能成为红领的下一个转型目标。
关注零售／制造业运营战略